Tilbage til blog

God ledelse handler om gentagelse, gentagelse, gentagelse

01 maj, 2017
Test alt text
Thomas Gregers Honoré

Koncerndirektør

1. maj 2017

Nutidens medarbejdere har travlt og de ved hvor de vil hen. Der er fuld knald på ambitionen, kompetencen og selvtilliden, og det betyder at de kan være vanskelige at lede – og man skal som leder kæmpe for deres opmærksomhed og overbevise dem om at virksomhedens strategiske rejse er vigtig for dem.

I min optik er forandringsledelse en af de vigtigste discipliner, som alle ledere skal kunne mestre. Det er et håndværk at kunne lede sin organisation, stor såvel som lille, fra a til b, gennem en transformation og sørge for at medarbejderne kommer med på rejsen. Målet er vigtigt, men selve rejsen er også uhyre vigtig - og overordentlig vanskelig. Man kan som leder trykke for hårdt på forandringsspeederen med det resultat at man står helt alene med sit forandringsønske eller man kan blive fanget i ikke at have accelereret tidligt eller hurtigt nok, hvorefter organisationen forfalder eller stagnerer. Begge dele kan være ødelæggende og lede til store tab for virksomheden. Især i dagens forretningsliv, hvor digitalisering og disruption er med til at sætte tempoet og kravet om forandring gevaldigt i vejret.

Tiden hvor en idé bliver overført fra Shanghai til Slagelse er reduceret fra to til tre år til blot nogle få dage. Se blot hvor hurtigt Pokemon-bølgen bredte sig i verden. Det var med en hastighed, der får en californisk skovbrand til at ligne et stillebrændende lejrbål i den lokale spejderlejr. Jeg mener at forandringsledelse fundamentalt set handler om at vinde medarbejderens opmærksomhed og fastholde den. Vi tror som ledere fejlagtigt at medarbejderne lytter til os. Det gør de ikke! Og jo højere oppe i hierarkiet lederen sidder, desto mindre lytter medarbejderen. Det er  paradoksalt, da det ofte er toplederen, der sætter forandringsagendaen i en virksomhed.

Her vil den kvikke iagttager postulere, at det jo er det vi har mellemledere til – altså at hjælpe toplederen med at udleve virksomhedens strategi. Men her gælder den samme kamp: Hvordan vinder man mellemlederens opmærksomhed – og fastholder den.

Medarbejderne og mellemlederne er jo hverken dumme, illoyale, ulydige eller galt afmarcheret. Tværtimod. Det handler om at de netop passer deres job og gør hvad de er gode til og bliver betalt for. Det kan være at lede, sælge, planlægge, ordrebehandle, producere, transportere eller holde styr på økonomien. Vigtige opgaver, der holder virksomheden i gang. Derfor er det også grænsende til naivt, når en leder tror at disse medarbejdere er super interesserede i hvor organisationen skal hen i morgen eller i overmorgen. Det ansvar har medarbejderne trygt outsourcet til lederen. Der er selvfølgelig undtagelser, men min erfaring siger mig at medarbejderne i bedste fald lytter til den nærmeste leder. Det er jo den nærmeste leder, der både kan forsøde og forpeste medarbejderes hverdag.

Derfor ligger tricket i forandringsledelse i at gøre forandringen relevant for medarbejderne og sørge for at budskabet gives på så mange kanaler, som overhovedet muligt. Nogle medarbejdere samler budskabet op via mail, sms eller sociale medier,  andre skal have budskabet verbalt og visuelt fra eksempelvis deres nærmeste leder, mens andre igen aldrig samler budskabet op. Jo flere kanaler lederen transmitterer på, jo større chance er der for at nogen lytter med.

Dernæst handler det om gentagelse og konsistens. Lederen skal gentage budskabet og årsagen til forandringen så mange gange, at lederen selv bliver træt af at høre på det. Når man har gentaget budskabet rigtig mange gange over en årrække begynder det at forankres i organisationen. Igen, det er ikke fordi medarbejderen ikke forstår budskabet eller ikke ønsker at efterleve det, men det er simpelthen bare ikke vigtigt nok for medarbejderens arbejde og succes til at fortjene opmærksomheden.

Når lederen indser og forstår denne sammenhæng bliver man også mere ydmyg og realistisk omkring forandringspotentialet og -hastigheden, men det betyder jo ikke at man skal lade være med at drive forandring. Tværtimod. Man skal bare gøre sig klart at det altid tager længere tid og kræver en større indsats end man oprindelig havde troet. Derfor, start forandringen i dag fremfor i morgen, hvis du vil nå dit mål.

Kategorier Leadership

Om forfatteren

Thomas Gregers Honoré er koncerndirektør for Columbus udnævnt i 2011. Thomas har mere end 15 års erfaring fra teknologibranchen, hvor han har arbejdet for store internationale virksomheder.