В раздел «Новости»

Уровень зрелости процессов определяет качество ERP-решения

17 декабря, 2015
News

Для производителей пищевой продукции одними из главных целей являются качество и безопасность продукции. Производители уделяют много внимания технологическим процессам, качеству используемого в производстве сырья и ингредиентов.

Руководству необходимо понимать, что происходит с продукцией по всей цепочке поставок и принимать оперативные решения. Предъявляются особые требования к учету и ведению документации.


Практически у каждого предприятия сегодня внедрена ERP-система, призванная решить описанные выше задачи. Однако, она покрывает контур, лишь минимально необходимый для поддержания операционной деятельности компании. Часто между операциями нет прослеживаемой связи - производство является «черным ящиком», прослеживаемость партий обеспечивается не по полной цепи. Внедрение информационной системы в этом случае осуществляется по принципу «тушения пожаров» и закрытия текущих потребностей.


Дело, как правило, не в недостатке компетенций компании-интегратора или недостаточного управления со стороны руководства проекта. Причина в том, что компания не готова к автоматизации управления в силу незрелости бизнес-процессов. Согласно модели технологической зрелости CMMI (Capability Maturity Model Integrated), выделяются следующие уровни зрелости:

 


Начальный уровень встречается у небольших компаний, либо таких, которые выросли совсем недавно и пытаются работать по-старому. У таких компаний отсутствуют внутренние регулирующие документы, действия не документируются, бизнес-процессы не описаны. Фокус направлен на сотрудников организации и их компетенции, бизнес-знания не отделены от работников и теряются при их увольнении.


Большинство компаний – производителей пищевой продукции находятся на втором, Управляемом уровне. У таких компаний существуют внутренние стандарты, определяющие основные бизнес-процессы. При этом описаны лишь некоторые, ключевые бизнес-процессы. Однако, на этом уровне отсутствует интеграция информации между различными подразделениями, а сами информационные потоки остаются неформализованными.


На третьем, Определенном уровне определено большинство бизнес-процессов. Все эти процессы документированы и стандартизированы. Компания уже фокусируется на повышении знаний сотрудников для эффективного выполнения ими своих функций. Появляется возможность анализа информации.


Четвертый и пятый уровни зрелости подразумевают организацию в компании процессного офиса, который берет на себя управление и оптимизацию процессов. В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов на основе финансовых и натуральных показателей. Появляется информация о производительности процессов и моделей для количественного управления целями.


Попытка внедрения ERP-системы в компании, имеющей начальный или управляемый уровень зрелости процессов, обычно приводит к тому, что менеджмент оказывается не готов к возникающим организационным противоречиям внутри организации. Сложно учесть потребности и интересы всех участников, в итоге выбирают систему, не имеющую жесткой бизнес-логики и легко подвергающуюся модификации. Таким образом, система встает на службу локальных интересов отдельных лиц. Кажется, что система внедрена, пользователи получили отчеты, но ключевые проблемы не решены – компания не имеет инструмента поддержки принятия решений, например, нет возможности получить достоверную себестоимость в разрезе территориально распределенных производственных площадок.


Чтобы внедрение от ERP-системы принесло ощутимый эффект, уровень зрелости процессов должен быть не ниже третьего. В этом случае требования к системе обретают обоснованные рамки, а затраты на внедрение ERP снижаются за счет снижения рисков неопределенности.


Приведение бизнес-процессов к соответствующему уровню – задача, предшествующая проекту внедрения учетной системы. При этом она во многом ложится на плечи руководства и может потребовать принятия непопулярных решений, связанных с изменением сложившихся правил компании. Для описания и формализации процессов существуют различные BPM-инструменты, позволяющие описать бизнес-процессы компании, привязать их к стратегическим целям и создать единую базу знаний.



Следует отметить, что определение и описание процессов удобно проводить вместе с проектированием будущей учетной системы. Современные промышленные ERP-решения основываются на развитой бизнес-логике, и типовую функциональность стоит брать за основу при описании и формализации процессов. Используя стандартные решения и лучшие практики, возможно реализовать до 80% процентов процессов компании. Остальные 20% - это специфика, делающая компанию уникальной на рынке и дающая конкурентное преимущество. Это та часть процессов, для реализации которых потребуется модификация продукта.


Если проектирование ERP-системы и формализация процессов – это тесно связанные задачи, как обеспечить неразрывную связь между ними? Решением может быть использование BPM-инструмента внутри самой учетной системы. С помощью этого инструмента производится документирование всех процессов, формирование их иерархии и взаимосвязей. Процессы привязываются к стратегическим целям, могут быть заданы количественные характеристики. Отличительной особенностью является тот факт, что к процессам привязывается функционал системы. При проектировании процессов и автоматизированной системы становится видно цели всех модификаций, и как решается та или иная задача.


Columbus на всех своих проектах использует решение Rapid Value, которое встраивается в Microsoft Dynamics AX 2012. Это решение становится инструментом консультантов с первого дня работы на проекте – уже на этапе дизайна системы. В итоге, процесс перехода к новому уровню зрелости становится проще, компания получает возможность использовать накопленный опыт, заложенный в функциональности решения и типовых шаблонах процессов. А это, в свою очередь, повышает шансы на успешное внедрение и ведет к сокращению затрат на модификации системы.


Категории: Пищевое производство, Microsoft Dynamics AX