В раздел «Новости»

Управление изменениями: Как повести сотрудников за собой? Ищем ответ в трудах философа Кьеркегора

05 сентября, 2017
Управление изменениями: Как повести сотрудников за собой? Ищем ответ в трудах философа Кьеркегора
Управление изменениями: Как повести сотрудников за собой? Ищем ответ в трудах философа Кьеркегора

Томас Оноре (Thomas Honoré), CEO компании Columbus, рассказал о своем подходе к изменениям в организациях, мотивации и подготовке сотрудников к переменам в бизнесе и взаимопонимании с персоналом.

Сопротивление персонала изменениям в организации чаще связано с неудачами коммуникации, чем самим фактом неприятия всего нового.

Несколько месяцев назад я проводил встречу с сотрудником одного из представительств Columbus, на которой рассказывал о новой стратегии компании. Я провел презентацию, после чего с энтузиазмом спросил: “Ты со мной?”, в ответ я услышал лишь “громкое молчание”…

Подобная реакция - самое худшее, что можно встретить при попытке продать новую идею. Однако этот ответ получает большинство лидеров. Особенно если речь идет об изменениях в организации.

Эта ситуация заставила меня вспомнить изречение, сформулированное философом Сёреном Обю́ Кьеркегором1, еще задолго до того, как человечество узнало такое понятие, как “управление изменениями”:

“Чтобы с успехом привести человека к желаемому месту, прежде всего, отыщите его там, где он есть сейчас, начните путь оттуда”.

Я понял, для того, чтобы сотрудники приняли новые образ мышления и цели, мне потребуются сильные аргументы и хорошая коммуникация. Ведь сотрудники привыкли спокойно работать с прежней стратегией, не сталкиваясь при этом с трудностями. Тем не менее, моей задачей было управлять изменениями необходимыми компании. Я знал, что это будет трудный путь, но несмотря на это, описанный мною случай с презентацией новой стратегии очень удивил меня.

Если следовать идеям Кьеркегарда, такое отношение сотрудников к изменениям в компаниях не должно быть неожиданностью. Необходимо постоянно встречаться с людьми и обсуждать нынешнее положение дел - “то, где мы есть сейчас”. Люди принимают перемены постепенно и не могут согласиться на них сразу после вашего предложения все изменить. Большинству нужно время, чтобы обдумать перемены и их последствия, почувствовать их, прожить какое-то время с мыслями о новом. Ведь только тогда мы принимаем такие вызовы и начинаем рассматривать варианты решений.

А изменения организации подразумевает изменение поведения сразу множества сотрудников. Без этого невозможно перейти на новую стратегию. Требуется время, чтобы убедить большое число людей поменять свое поведение.

Мы работали над новой стратегией Columbus в течение долгого времени. Я отвечал за нее. Каждый аспект стратегии продумывался вместе с советом директоров, внешними консультантами, клиентами, руководителями высшего звена, и, конечно же, большим числом сотрудников Columbus, которые достаточно долго трудились над разработкой, внося свой вклад в ее основные принципы.

Я понял, степень сопротивления изменениям не обязательно связана с тем, хороша стратегия или нет. Конечно, на этом этапе я приводил аргументы в пользу изменений, но сотрудники их не слышали. Для них речь шла о чем-то совершенно ином.

Страх потери контроля над рабочим временем. Боязнь перемен в офисе. Опасения потерять близких коллег, команду или лидера, с которыми было так хорошо работать. Мы сами создаем мир вокруг нас и боимся его изменений. Неважно, что это – ситуации, которые могут сорвать ежегодную горнолыжную поездку с друзьями, смена режима у детей или пейзажа за окном в офисе. Также мы не уверены в новой команде, новом лидере, в оказанных привилегиях.

Затем у нас возникает страх потерять контроль над будущим. Мы привыкли смотреть вперед и заранее готовиться к изменениям в работе. С новой стратегией мы не понимаем, можем ли действовать по привычке или нужно выполнять задачи совершенно иначе и неизвестно как.

Я вынес из этого случая урок. Мне пришлось снова вернуться к созданию плана. Не потому, что стратегия потребовала изменений. Нет, нам было необходимо пересмотреть наши коммуникативные процессы и общение. Невозможно съесть “слона” сразу целиком. Разделите большое дело на мелкие части, и тогда большинство людей последуют за вами.

Сёрен Обю́ Кье́ркегор (дат. Søren Aabye Kierkegaard, 1813 – 1855 гг.) - датский философ и писатель.

Thomas Honoré Томас Оноре (Thomas Honoré), CEO компании Columbus

Категории: Мнение эксперта, Карьера, Лидерство