Muutuvas ärikeskkonnas tähendab paigal seismine paratamatult tagasi liikumist. Selleks, et ümbritsevaga sammu pidada, peab ka ise olema pidevas muutuses. Kes aga soovib teistest ette jõuda, peab suutma muutusi juhtida konkurentidest kiiremini ja tõhusamalt. Digimuutused ei ole selles osas erandiks - pigem vastupidi. Digitaliseerimine nõuab täiesti uut tüüpi muudatuste juhtimise kompetentsi, milleks võiks kasutada ettevõtteväliste ekspertide kogemusi.
Tehnoloogia ja organisatsiooni kultuur on omavahel rohkem seotud, kui arvata võiks
Digitaliseerimine, uute tehnoloogiate kasutamine ja innovatsioon on avanud enneolematuid võimalusi ettevõtete arenguks. Kuid seda ainult juhul, kui inimesed võtavad tehnoloogia omaks ja hakkavad selle abil ettevõttele uut väärtust looma.
Tuletagem meelde mobiiltelefoni. Tema väärtus ei seisne ju mitte mobiilse tehnoloogia olemasolus vaid ikkagi selles, mida mobiiltelefonidega teha saab? Selleks peavad inimesed eelkõige mõistma saadavat väärtust. Seejärel teadma erinevaid võimalusi ning oskama neid ka kasutada.
Täpselt samamoodi on ka kõikide teiste digitaliseerimisega seotud uuendustega. Ettevõttesse võib suurel hulgal hankida uusi IT süsteeme, IoT, AI ja teiste keeruliste nimetustega tehnoloogiaid. Kuid kui sellega ei kaasne ulatuslikku muutust organisatsiooni käitumises, siis võib suure tõenäosusega tehnoloogiasse investeeritud summad lihtsalt maha kanda.
Muudatustele peab eelnema korralik ettevalmistus - kasu peab olema ette teada
Digitaliseerimise kõige sagedasem viga ongi see, et projekte valmistatakse ette ja viiakse läbi vaid väikese juhtgrupi poolt. Ühe lahenduse vaimustuses unustatakse tihtipeale ära kõige olulisem - süsteemsus. Sellisel puhul on suur risk, et juurutatav lahendus peegeldab vaid üksikute huvigruppide vajadusi. On ilmselge, et siis võivad teised tunda, et see lahendus ei ole "minu lahendus". Et see ei lahenda ära ühtegi "minu" probleemi.
Iga töötaja tunnetab selgelt vaid enda tööga seotud probleeme ja takistusi. Muudatustega kaasa tulev kolleeg soovib tunda, et mitte ainult ettevõttel, vaid ka temal läheb elu paremaks, lihtsamaks, kiiremaks või mugavamaks. Seetõttu on kriitilise tähtsusega, et muudatusi planeeritakse korralikult ette ja selles ettevalmistuse faasis on võimalikult palju võtmetöötajaid kaasatud.
Iga uus digilahendus peab ära lahendama mingi olemasoleva probleemi. Ning paradoksaalsel moel ei peitu probleemide põhjused tihtipeale seal, kus nad välja paistavad. Nii on lihtne teelt eksida ja minna parandama asju, mis tegelikult ei olegi katki. Ebavajalik muutus raiskab organisatsiooni energiat.
Muudatuste, eriti aga digitaliseerimisega seotud muudatuste puhul peab täpselt teadma, millist probleemi lahendama minnakse ning võimalikult täpselt hindama, milline saab olema muudatuse kasu tervele ettevõttele, osakonnale ja igale üksikule töötajale. See lihtsustab oluliselt ka muutuste juhtimist.
Kui suured asjad hakkavad juhtuma, siis vajavad töötajad vahel vaid väikest abi, et vahetada vana uue vastu
Ilma õige toetuseta võib organisatsioonis tekkida vastuseis muutustele. See võib halvimal juhul ohtu seada kogu planeeritud investeeringute tasuvuse. Organisatsiooni muutusi ei saa kommunikeerida kahe-kolme e-kirjaga või käsu korras kogu kollektiivile kehtestada.
Peab arvestama, et inimesed reageerivad muutustele erinevalt. Harvardi ülikooli professor David Kolb on oma kogemusliku õppimise mudelis kirjeldanud nelja erineva inimtüübi käitumist organisatsiooni muutuste puhul:
- Aktivistid, kes vaimustuvad kohesest eksperimenteerimisest, katsetavad uusi asju ning riskivad rohkem;
- Peegeldajad, kes pigem ootavad enne ära teiste kogemuse ja püüavad siis sellest õppust võtta;
- Teoreetikud, kes enne muudatustega kaasa tulemist vajavad põhjalikku ettevalmistust. Nad soovivad kõiges kindlad olla, enne, kui muudatustega kaasa tulevad;
- Pragmaatikud, kes ei taha uutest lahendustest ega muudatustest enne midagi kuulda, kui pole olemas ümberlükkamatuid tõendeid nende vajalikkuse ja kasu kohta.
Oskuslik muudatuste juht arvestab, et nii muudatuste sisu kui mõju ulatus oleks võimalikult täpselt ette valmistatud. See võimaldab parimal moel ära kasutada sellega seotud inimeste oskuseid ja hoiakuid. Paljudel juhtudel ei ole selleks üldse palju vaja. Piisab, kui inimeste, tiimide või osakondade probleemid on teadvustatud ja nende motiivid ja eesmärgid väärtustatud.
Miks mitte kasutada välise eksperdi aega ja pühendumist muudatuste planeerimisel ja juhtimisel?
Kuigi muudatusi viiakse ellu projektidena, siis muudatuste juhtimine ja projektijuhtimine on siiski kaks erinevat asja. Pealegi, vaid osa muutusi on algatatud ettevõtte sees (näiteks digitaliseerimise projektid). Mitmed muutused on aga meile peale surutud väliskeskkonna poolt ning võivad vajada hoopis teistsugust lähenemist.
Reeglina vastutab muudatuste juhtimise eest tippjuht, kuid ka tema ajaline ressurss on piiratud. Eraldi muudatuste juhte ei ole paljudes ettevõtetes olemas. Samuti ei saa seda jätta ainult projektimeeskonna õlgadele. Abiks on usaldusväärne koostööpartner, kes lisaks ajale ja pühendumisele toob kaasa ka erinevaid kogemusi.
Columbuses on eraldi ärikonsultantide meeskond, kes on viimased kuus aastat pühendunud digitaalsete arengukavade koostamisele, muudatuste ette valmistamisele ja läbi viimisele.