<img src="https://secure.leadforensics.com/133892.png" alt="" style="display:none;">

Muutuvas ärikeskkonnas tähendab paigal seismine paratamatult tagasi liikumist. Selleks, et ümbritsevaga sammu pidada, peab ka ise olema pidevas muutuses. Kes aga soovib teistest ette jõuda, peab suutma muutusi juhtida konkurentidest kiiremini ja tõhusamalt. Digimuutused ei ole selles osas erandiks - pigem vastupidi. Digitaliseerimine nõuab täiesti uut tüüpi muudatuste juhtimise kompetentsi, milleks võiks kasutada ettevõtteväliste ekspertide kogemusi. 

Tehnoloogia ja organisatsiooni kultuur on omavahel rohkem seotud, kui arvata võiks 

Digitaliseerimine, uute tehnoloogiate kasutamine ja innovatsioon on avanud enneolematuid võimalusi ettevõtete arenguks. Kuid seda ainult juhul, kui inimesed võtavad tehnoloogia omaks ja hakkavad selle abil ettevõttele uut väärtust looma.  

Tuletagem meelde mobiiltelefoni. Tema väärtus ei seisne ju mitte mobiilse tehnoloogia olemasolus vaid ikkagi selles, mida mobiiltelefonidega teha saab? Selleks peavad inimesed eelkõige mõistma saadavat väärtust. Seejärel teadma erinevaid võimalusi ning oskama neid ka kasutada. 

Täpselt samamoodi on ka kõikide teiste digitaliseerimisega seotud uuendustega. Ettevõttesse võib suurel hulgal hankida uusi IT süsteeme, IoT, AI ja teiste keeruliste nimetustega tehnoloogiaid. Kuid kui sellega ei kaasne ulatuslikku muutust organisatsiooni käitumises, siis võib suure tõenäosusega tehnoloogiasse investeeritud summad lihtsalt maha kanda.  

Muudatustele peab eelnema korralik ettevalmistus - kasu peab olema ette teada 

Digitaliseerimise kõige sagedasem viga ongi see, et projekte valmistatakse ette ja viiakse läbi vaid väikese juhtgrupi poolt. Ühe lahenduse vaimustuses unustatakse tihtipeale ära kõige olulisem - süsteemsus. Sellisel puhul on suur risk, et juurutatav lahendus peegeldab vaid üksikute huvigruppide vajadusi. On ilmselge, et siis võivad teised tunda, et see lahendus ei ole "minu lahendus". Et see ei lahenda ära ühtegi "minu" probleemi. 

Iga töötaja tunnetab selgelt vaid enda tööga seotud probleeme ja takistusi. Muudatustega kaasa tulev kolleeg soovib tunda, et mitte ainult ettevõttel, vaid ka temal läheb elu paremaks, lihtsamaks, kiiremaks või mugavamaks. Seetõttu on kriitilise tähtsusega, et muudatusi planeeritakse korralikult ette ja selles ettevalmistuse faasis ovõimalikult palju võtmetöötajaid kaasatud.  

Iga uus digilahendus peab ära lahendama mingi olemasoleva probleemi. Ning paradoksaalsel moel ei peitu probleemide põhjused tihtipeale seal, kus nad välja paistavad. Nii on lihtne teelt eksida ja minna parandama asju, mis tegelikult ei olegi katki. Ebavajalik muutus raiskab organisatsiooni energiat. 

Muudatuste, eriti aga digitaliseerimisega seotud muudatuste puhul peab täpselt teadma, millist probleemi lahendama minnakse ning võimalikult täpselt hindama, milline saab olema muudatuse kasu tervele ettevõttele, osakonnale ja igale üksikule töötajale. See lihtsustab oluliselt ka muutuste juhtimist. 

Kui suured asjad hakkavad juhtuma, siis vajavad töötajad vahel vaid väikest abi, et vahetada vana uue vastu 

Ilma õige toetuseta võib organisatsioonis tekkida vastuseis muutustele. See võib halvimal juhul ohtu seada kogu planeeritud investeeringute tasuvuse. Organisatsiooni muutusi ei saa kommunikeerida kahe-kolme e-kirjaga või käsu korras kogu kollektiivile kehtestada. 

Peab arvestama, et inimesed reageerivad muutustele erinevalt. Harvardi ülikooli professor David Kolb on oma kogemusliku õppimise mudelis kirjeldanud nelja erineva inimtüübi käitumist organisatsiooni muutuste puhul: 

  • Aktivistid, kes vaimustuvad kohesest eksperimenteerimisest, katsetavad uusi asju ning riskivad rohkem; 
  • Peegeldajad, kes pigem ootavad enne ära teiste kogemuse ja püüavad siis sellest õppust võtta; 
  • Teoreetikud, kes enne muudatustega kaasa tulemist vajavad põhjalikku ettevalmistust. Nad soovivad kõiges kindlad olla, enne, kui muudatustega kaasa tulevad; 
  • Pragmaatikud, kes ei taha uutest lahendustest ega muudatustest enne midagi kuulda, kui pole olemas ümberlükkamatuid tõendeid nende vajalikkuse ja kasu kohta. 

Oskuslik muudatuste juht arvestab, et nii muudatuste sisu kui mõju ulatus oleks võimalikult täpselt ette valmistatud. See võimaldab parimal moel ära kasutada sellega seotud inimeste oskuseid ja hoiakuid. Paljudel juhtudel ei ole selleks üldse palju vaja. Piisab, kui inimeste, tiimide või osakondade probleemid on teadvustatud ja nende motiivid ja eesmärgid väärtustatud.  

Miks mitte kasutada välise eksperdi aega ja pühendumist muudatuste planeerimisel ja juhtimisel? 

Kuigi muudatusi viiakse ellu projektidena, siis muudatuste juhtimine ja projektijuhtimine on siiski kaks erinevat asja. Pealegivaid osa muutusi on algatatud ettevõtte sees (näiteks digitaliseerimise projektid)Mitmed muutused on aga meile peale surutud väliskeskkonna poolt ning võivad vajada hoopis teistsugust lähenemist. 

Reeglina vastutab muudatuste juhtimise eest tippjuht, kuid ka tema ajaline ressurss on piiratud. Eraldi muudatuste juhte ei ole paljudes ettevõtetes olemas. Samuti ei saa seda jätta ainult projektimeeskonna õlgadele. Abiks on usaldusväärne koostööpartner, kes lisaks ajale ja pühendumisele toob kaasa ka erinevaid kogemusi. 

Columbuses on eraldi ärikonsultantide meeskond, kes on viimased kuus aastat pühendunud digitaalsete arengukavade koostamisele, muudatuste ette valmistamisele ja läbi viimisele.

 Tutvu lähemalt ja võta julgesti meiega ühendust! 

TEEMAD

Arutage seda postitust

Blogi

Alanud on ühe turbulentse ajastu järjekordne keeruline sügis, kus majanduskeskkonna ebastabiilsus on ainus teadaolev stabiilne olek. Olukord on sedavõrd keeruline, et enam pole mõtet sel teemal halada, aeg on küps tegutsema hakata! Reaalsus on, et väliskeskkonda meist keegi muuta ei saa. Saame aga muuta seda, kuidas meie neis oludes otsustame ja reageerime. Kuidas tõsta tootlikkust ja kust leida efektiivsust? Kulude ja sisendhindade kasvus keskkonnas on võtmeküsimuseks „kuidas tõsta tootlikkust?“ ehk kuidas teha sama tulemus vähemate sisenditega. Siin tulevad mängu innovatsioon ja digitaliseerimine. Kriisides eralduvad terad sõkaldest ja see on põhjus, miks julgustame oma kliente tegema keerulistel aegadel konkreetseid kiireid samme. Columbusel on eelolevaks sügiseks kolm soovitust, kuidas kriisi ära kasutades jõuda uuele konkurentsivõime tasemele.
Miks on vajalik äriprotsesside modelleerimine? Efektiivsed protsessid on iga ettevõtja eesmärk ja unistus, kuid kahjuks peavad ligi 90% juhtidest igapäevaselt tegelema suuremal või vähemal määral ebaefektiivsuse tagajärgedega, kirjutab Columbus Eesti digitaliseerimisekspert Indrek Sabul.
Tarneahela juhtimine on teema, mida ei ole võimalik üle tähtsustada. Ei kujuta ettegi, et keegi võtaks poole oma teenitud kasumist sularahaautomaadist välja ja süütaks rahatähed lihtsalt põlema. Juhtimata tarneahel on sageli põhjuseks nähtamatute kulude tekkimisele. Samas, ettevõtluses lepitakse tihtipeale liiga kergekäeliselt sellega, et varjatud (või ootamatud) kulud tarneahelas poole kasumist ära söövad, kirjutab digitaliseerimisekspert Indrek Sabul.
Puiduettevõtte tegevus on üsna spetsiifiline ja tihti kasutatakse erinevates töölõikudes erinevaid tarkvarasid, mis teeb ülevaate saamise ja analüütika raskemini kättesaadavaks.
Puidukoda OÜ on 1997. aastal loodud ettevõte, mis tegeleb kõrge lisandväärtusega okaspuust höövelmaterjali tootmise ja turustamisega. Ettevõtte tootmine asub Viljandimaal Karksis ja lisaks on neil kontor Tartus. Puidukoda annab tööd enam kui 125 töötajale. Ettevõte kuulub Prantsuse puiduettevõtete gruppi Rose Group ja Puidukoja tooteid turustatakse enam kui 35 riigis. Viimased aasta aega on Puidukoda kasutanud majandustarkvara Microsoft Dynamics 365 Business Central. Lisaks Business Centralile võeti kasutusele COLTimber – Columbuse poolt välja töötatud puidulahendus, mis pakub puiduettevõtjatele vajalikku funktsionaalsust, alates palgi vastuvõtust ja mõõtmisest läbi saagimise, kuivatamise, sorteerimise ning järeltöötluse kuni müügi ja väljastuseni.