Osa 2: Neli peamist põhjust, miks digitaliseerimine ebaõnnestub

Digitaliseerimine on ühele ettevõttele ambitsioonikas eesmärk. Seda eriti kuna peab tegelema nii muudatuste juhtimise kui ka uuest tehnoloogiast tulenevate riskidega. McKinsey[1] on toonud välja neli teemat, mida arvestades on võimalik digitaliseerimise suuremaid valesti minekuid vältida.

Muudatuste pakilisuse tekitamine

See on keeruline teema, eriti kui ettevõttel läheb hästi. Pakilisuse tunde saab tekitada kahel viisil. Esimene ja levinuim viis on kui asjad on kehvasti. Sel juhul on kiire muudatuse vajadus ilmne. Teine viis on inspireerida ja näidata meeskonnale uusi tehnoloogiad nt külastades koos kas messe või vaadates ühiselt videoid. See annab ka vastuse küsimusele miks on muutust vaja?

Pakilisusest tekib küsimus - mida on vaja teha? Mida teha vastus tekib mõneti iseenesest kui mõelda vastuseid järgmisele küsimustele: mis on meie suur plaan? Mis on muutumas? Mis on uued võimalused? Mis on uued ärimudelid? Kes on meie peamised konkurendid? Mis tehnoloogiaid nad kasutavad ja kuidas need ohustavad meie ärimudelit?

Väga oluline on siinkohal mõelda täielikule kliendikogemusele, mitte ainult hinnastamisele ja kanalitele. Peamine on mõista kliendi valupunkte, mitte ainult tehnilisi tingimusi.

Viimane oluline küsimus on kuidas seda teha? Kõige sujuvam viis on teha pilootprojekt, mis arvestab kliendi vajadusi ja seda testida. Loomulikult peavad olema paigas mõõdikud ja eelarve.

Kiirus on oluline

Muudatusi tuleb teha kiirelt ja paindlikult (agiilselt). Vajadusel tuleb minna tagasi, kus oldi ja teha töö ümber. Eesmärk on saada klientidelt tagasiside ja parandada vastavalt. See on vastupidine sellele, kui toimub pikk planeerimine ja seejärel soov saada kohe esimese korraga õigesti. Kiire eksimine, katsetamine ja muudatuse kiirus on see, mis on määravad.

Väikeste toimivate muudatuste viimine üle-ettevõtteliseks[2]

Ettevõtted on tavaliselt ühes kolmest arenguetapist:  digitaalselt kogenud, eksperimenteerime uute digilahendustega või kasutame piiratud ulatuses digilahendusi.

Kui mõelda kahele viimasele etapile, siis võiks alustada ühe protsessi kaupa terviklikust protsesside muutmisest algusest lõpuni. See võib töötada ühtedes tingimustes nt pankades ja telekomis. Mujal tuleb kasutada katsetamist, mis omakorda nõuab teistsugust lähenemist nagu omaette eelarvestamine, mõõdikud ja projektijuhtimise meetod. Sellist projekti peab juhtima kiirelt ja agiilselt. See omakorda nõuab teistsugust mõttemaailma, kui harjutud.

Juhtkonna pühendumus

See kehtib ilmselgelt iga muudatuse puhul. Pühendunud ja digitaliseerimise vajadust mõistev juhtkond aitab asja ellu viia. Tuleb selgelt välja mõelda, mida tähendab digitaliseerimine ettevõtte jaoks? Kui see on selgeks mõeldud, siis tuleb seda tutvustada neile, kes on muudatuste elluviijad. Kui meeskond saab aru, mida miski tähendab ja milleks seda vaja on, siis on lihtsam edasi minna. See on eriti tähtis sukeldudes uude digitaliseerimise maailma.

Siin on ka tegevjuhil kandev roll. Tegevjuht peab pidevalt pidama digitaliseerimist prioriteetseks, teavitama vahesammudest ja vajadusel kindlalt otsustama. Oluline aspekt on ka see, et tegevjuht näitaks välja, et tagasiteed pole.

Seega on ettevõtte edukaks digitaliseerimiseks on vajalik pakilisuse tunne, kiirus, skaleeritavus ja juhtkonna pühendumus. Kuid selge on ka see, et ühest võluvitsa, mis aitaks vältida digitaliseerimise vigu, pole. Ülaltoodud teemade arvestamine aitab vältida vähemalt osasid karisid, mida mainisime oma eelnevas digitaliseerimise ebaõnnestumise põhjuste artiklis. 

Artikkel on avaldatud ka tööstusuudised.ee digitaliseerimise teemalehel.