<img src="https://secure.leadforensics.com/133892.png" alt="" style="display:none;">

Ajaloost on teada mitmeid näiteid, kui edukas ettevõte on kiiresti kaotanud oma turuosa ja pildilt kadunud. Miks see nii on, kirjutab Columbus Eesti digitaliseerimisekspert Toomas Olli.

Ettevõtte toimimismuster muutub kasvades

Ettevõtted läbivad kasvades erinevaid elukaare astmeid. Üks levinuimaid on, et alustatakse idufirma faasist, kus ettevõtjad tegelevad innovatsiooniga, otsused sünnivad kiirelt ning paindlikkus on suur. Peale seda sisenetakse kasvufaasi, kus innovatsiooni vastutus liigub juhtidele ja töötajatele, kuid otsused sünnivad endiselt kiirelt. Kasvufaasi eduka juhtimise korral hakatakse turul laienema, mis toob kaasa ka ettevõttesisese formaliseerimise, suureneb bürokraatia ja delegeerimise maht ning luuakse innovatsioonimeeskonnad. Otsused aga selles kasvufaasis kipuvad muutuma aeglasemaks, kui eelnevalt. Viimase etapina on juba küps ent bürokraatlik organisatsioon, kus innovatsiooni vastutus on liikunud vastavasse osakonda (R&D), otsustusprotsessid muutuvad väga aeglaseks, ent ettevõtte efektiivsus on suur.

Ettevõtte kasvuga kaasneb alati ka bürokraatlikkuse suurenemine. Üheks tunnuseks, et bürokraatia hakkab firma tööd takistama, on see, kui otsustusprotsess muutub väga aeglaseks.

Tänapäeva turud ja tarbija eelistused muutuvad aga järjest kiiremini. Mida siis ette võtta?

Paindlikkus vs efektiivsusMillised muudatused tagavad edu?

Variante on mitu ja valikud sõltuvad konkreetsest olukorrast. Toon välja mõned näited, mis on andnud häid tulemusi praktikas. Üks neist on mitteformaalse võrgustiku kasutamine (tuvastada integraatorid), et saada üle bürokraatliku struktuuri piirangutest ja parandada infovahetust ettevõttes.

Teisena juurutatakse kliendikeskne mõtteviis. Seda saab teha näiteks klienditeekonna ja kliendiga kokkupuutepunktide kaardistamise ning kliendikogemuse süstemaatilise parandamisega. See võimaldab kiirelt mõista turul toimuvat ja näha parendamist vajavaid kohti protsessides.

Kolmanda praktikana antakse töötajatele uued ülesanded veidi teistsuguse nurga alt. Näiteks kohustatakse protsessi omanikku tegelema kliendiga, kui kliendi kokkupuutepunkt langeb tema vastutusalasse. Näiteks, et tootmine suhtleb kliendiga otse kliendimuudatuste kooskõlastamise vms osas. See annab protsessi osalistele tunde, et klient pole kusagil kaugel vaid et töö käib kliendi hüvanguks. Seeläbi tunnetatakse paremini ühist eesmärki – kliendirahulolu suurendamist, mis aitab lõhkuda osakondade vahelisi barjääre.

Viimase praktikana toon välja tegevus- ja tulemusmõõdikute muutmist nõnda, et need vastaksid paremini kogu ettevõtte eesmärkidele ja võimaldaksid ratsionaalset ressursside jagamist ettevõttes. Osakonnad ei peaks võitlema üksteisega, pigem tuleb võidelda konkurentidega.

Kuidas saavutada olukord, kus ettevõte on piisavalt paindlik, et vastata turumuutustele ja püsida konkurentsis ning samas olla seesmiselt efektiivne?

See on suuresti ettevõtte struktuuri kujundamise küsimus – struktuur võimaldab efektiivsust ja/või paindlikkust.

Praktikas on kasutusel taaskord mitu varianti. Näiteks moodustatakse ettevõtteülesed meeskonnad, mille liikmed on erinevatest osakondadest, kuid mis töötavad väljaspool bürokraatlikku struktuuri. Need arendusmeeskonnad suudavad kiirelt reageerida muutuvatele turuvajadustele, pakkudes innovatiivseid lahendusi. Teisena luuakse sõltumatu struktuur oma protsesside ja kultuuriga, kuid mis on integreeritud olemasoleva juhtimishierarhiaga*. Luuakse näiteks eraldi arendusosakond, mis arendab turuootustele vastavaid innovatiivseid tooteid või võetakse kasutusele eritootmisliin, mis disainib ja toodab tooteid rätsepatööna kliendi jaoks. Taoline liin töötab kõrvuti näiteks masstootmisliiniga, kusjuures eritootmisliin on paindlik ja masstootmisliin on efektiivne.

Ettevõtte struktuuri kujundamine on innovaatiline ülesanne, mis sõltub konkreetsest ettevõttest ja olukorrast. Loodame, et ülaltoodu inspireeris, et välja töötada oma lahendus.

* Miks peab sõltumatu struktuur olema integreeritud olemasoleva juhtimishierarhiaga? Siinkohal oleks paslik välja tuua Kodak’i näide. Kodak oli väga edukas filmide tootja fotoaparaatide tarbeks. Selleks, et turumuutustega kaasas käia, moodustas ettevõte arendusüksuse, mis lõi 1975. aastal esimese digifotoaparaadi prototüübi. Arendusüksusel polnud paraku suurt sõnaõigust ega kõlapinda Kodaki tippjuhtkonnas – ehk üksuse juhtimine polnud integreeritud kogu ettevõtte juhtimisega. Juhtkonnal puudus soov näha ja adapteerida turumuutusi ning vastavalt muuta oma ärimudelit. Praeguseks teame, et digitaalne fotograafia on saavutanud suure ülemvõimu ja et filmil baseeruv ärimudel on praktiliselt hävinud.

Tekkis mõtteid? Jaga meiega!

Blogi

OEE (Overall Equipment Effectiveness – seadmete üldine tõhusus) on laialdaselt kasutatav näitaja tootmisoperatsioonide efektiivsuse mõõtmiseks.  OEE jaguneb omakorda kolmeks komponendiks – saadavus (Availability), jõudlus (Performance) ja kvaliteet (Quality). Kuidas viia OEE oma ettevõttes praktikasse, kirjutab digitaliseerimisekspert Toomas Olli.
Ammu on möödas ajad, mil töökoht oli pelgalt füüsiline ruum, mida töötajad täitsid 8 tundi päevas. Infotehnoloogia areng on muutnud häguseks piiri füüsilise töökoha ja selle koha vahel, kus töö tegelikult aset leiab. Me töötame kodus, lennukis ja rongis. Me peame koosolekuid läbi videosildade ning oleme pidevalt ühenduses oma klientide ja koostööpartneritega. Suur osa meie tööst on meiega alati kaasas kas telefoni või sülearvutiga. Arvate, et see kehtib vaid kontoritöötajate kohta? Tootmises käivad ju asjad teistmoodi? Aga kas ikka käivad? 
Laod on kohad, kus võib kinni olla palju raha. Seda nii laovarude kui ka laokorralduse osas. Kuidas võtta oma laost maksimumi, kirjutab digitaliseerimisekspert Marko Seier.
Ühe hiljuti asutatud ettevõtte juht kurtis, et firma kasvab liiga kiiresti - ei jõua enam kõike ise ära teha ja tööpäevad venivad väga pikaks. Ärge saage valesti aru - see juht teadis väga hästi, et ei pea kõike ise ära tegema ja et tema ülesandeks on luua hästitoimiv süsteem. Kuid tema arvates ei olnud töötajad valmis vastutust võtma, kirjutab meie digitaliseerimisekspert Toomas Olli.
Mis takistab tootmisettevõtte kasvu? Kas on viise, kuidas kasvada tööjõu hulka suurendamata? Need on ilmselt küsimused, mis keerlevad iga tootmisjuhi peas. 
right-arrow share search phone phone-filled menu filter envelope envelope-filled close checkmark caret-down arrow-up arrow-right arrow-left arrow-down