Ajaloost on teada mitmeid näiteid, kui edukas ettevõte on kiiresti kaotanud oma turuosa ja pildilt kadunud. Miks see nii on, kirjutab Columbus Eesti digitaliseerimisekspert Toomas Olli.
Ettevõtte toimimismuster muutub kasvades
Ettevõtted läbivad kasvades erinevaid elukaare astmeid. Üks levinuimaid on, et alustatakse idufirma faasist, kus ettevõtjad tegelevad innovatsiooniga, otsused sünnivad kiirelt ning paindlikkus on suur. Peale seda sisenetakse kasvufaasi, kus innovatsiooni vastutus liigub juhtidele ja töötajatele, kuid otsused sünnivad endiselt kiirelt. Kasvufaasi eduka juhtimise korral hakatakse turul laienema, mis toob kaasa ka ettevõttesisese formaliseerimise, suureneb bürokraatia ja delegeerimise maht ning luuakse innovatsioonimeeskonnad. Otsused aga selles kasvufaasis kipuvad muutuma aeglasemaks, kui eelnevalt. Viimase etapina on juba küps ent bürokraatlik organisatsioon, kus innovatsiooni vastutus on liikunud vastavasse osakonda (R&D), otsustusprotsessid muutuvad väga aeglaseks, ent ettevõtte efektiivsus on suur.
Ettevõtte kasvuga kaasneb alati ka bürokraatlikkuse suurenemine. Üheks tunnuseks, et bürokraatia hakkab firma tööd takistama, on see, kui otsustusprotsess muutub väga aeglaseks.
Tänapäeva turud ja tarbija eelistused muutuvad aga järjest kiiremini. Mida siis ette võtta?
Millised muudatused tagavad edu?
Variante on mitu ja valikud sõltuvad konkreetsest olukorrast. Toon välja mõned näited, mis on andnud häid tulemusi praktikas. Üks neist on mitteformaalse võrgustiku kasutamine (tuvastada integraatorid), et saada üle bürokraatliku struktuuri piirangutest ja parandada infovahetust ettevõttes.
Teisena juurutatakse kliendikeskne mõtteviis. Seda saab teha näiteks klienditeekonna ja kliendiga kokkupuutepunktide kaardistamise ning kliendikogemuse süstemaatilise parandamisega. See võimaldab kiirelt mõista turul toimuvat ja näha parendamist vajavaid kohti protsessides.
Kolmanda praktikana antakse töötajatele uued ülesanded veidi teistsuguse nurga alt. Näiteks kohustatakse protsessi omanikku tegelema kliendiga, kui kliendi kokkupuutepunkt langeb tema vastutusalasse. Näiteks, et tootmine suhtleb kliendiga otse kliendimuudatuste kooskõlastamise vms osas. See annab protsessi osalistele tunde, et klient pole kusagil kaugel vaid et töö käib kliendi hüvanguks. Seeläbi tunnetatakse paremini ühist eesmärki – kliendirahulolu suurendamist, mis aitab lõhkuda osakondade vahelisi barjääre.
Viimase praktikana toon välja tegevus- ja tulemusmõõdikute muutmist nõnda, et need vastaksid paremini kogu ettevõtte eesmärkidele ja võimaldaksid ratsionaalset ressursside jagamist ettevõttes. Osakonnad ei peaks võitlema üksteisega, pigem tuleb võidelda konkurentidega.
Kuidas saavutada olukord, kus ettevõte on piisavalt paindlik, et vastata turumuutustele ja püsida konkurentsis ning samas olla seesmiselt efektiivne?
See on suuresti ettevõtte struktuuri kujundamise küsimus – struktuur võimaldab efektiivsust ja/või paindlikkust.
Praktikas on kasutusel taaskord mitu varianti. Näiteks moodustatakse ettevõtteülesed meeskonnad, mille liikmed on erinevatest osakondadest, kuid mis töötavad väljaspool bürokraatlikku struktuuri. Need arendusmeeskonnad suudavad kiirelt reageerida muutuvatele turuvajadustele, pakkudes innovatiivseid lahendusi. Teisena luuakse sõltumatu struktuur oma protsesside ja kultuuriga, kuid mis on integreeritud olemasoleva juhtimishierarhiaga*. Luuakse näiteks eraldi arendusosakond, mis arendab turuootustele vastavaid innovatiivseid tooteid või võetakse kasutusele eritootmisliin, mis disainib ja toodab tooteid rätsepatööna kliendi jaoks. Taoline liin töötab kõrvuti näiteks masstootmisliiniga, kusjuures eritootmisliin on paindlik ja masstootmisliin on efektiivne.
Ettevõtte struktuuri kujundamine on innovaatiline ülesanne, mis sõltub konkreetsest ettevõttest ja olukorrast. Loodame, et ülaltoodu inspireeris, et välja töötada oma lahendus.
* Miks peab sõltumatu struktuur olema integreeritud olemasoleva juhtimishierarhiaga? Siinkohal oleks paslik välja tuua Kodak’i näide. Kodak oli väga edukas filmide tootja fotoaparaatide tarbeks. Selleks, et turumuutustega kaasas käia, moodustas ettevõte arendusüksuse, mis lõi 1975. aastal esimese digifotoaparaadi prototüübi. Arendusüksusel polnud paraku suurt sõnaõigust ega kõlapinda Kodaki tippjuhtkonnas – ehk üksuse juhtimine polnud integreeritud kogu ettevõtte juhtimisega. Juhtkonnal puudus soov näha ja adapteerida turumuutusi ning vastavalt muuta oma ärimudelit. Praeguseks teame, et digitaalne fotograafia on saavutanud suure ülemvõimu ja et filmil baseeruv ärimudel on praktiliselt hävinud.