<img src="https://secure.leadforensics.com/133892.png" alt="" style="display:none;">

Raha põleb tarneahelas. Heleda leegiga.

Ei kujuta ettegi, et keegi võtaks poole oma teenitud kasumist sularahaautomaadist välja ja süütaks rahatähed lihtsalt põlema. Samas, ettevõtluses lepitakse tihtipeale liiga kergekäeliselt sellega, et varjatud (või ootamatud) kulud tarneahelas poole kasumist ära söövad, kirjutab digitaliseerimisekspert Indrek Sabul.

Tarneahela kulud võivad moodustada kuni 80%  kõikidest ettevõtte kuludest. Seega, ettevõtte kasumlikkus on otseses sõltuvuses tarneahela tulemuslikust juhtimisest. Tihtipeale on aga probleemiks, et raamatupidamises kasutatav kuluarvestus ei ole piisav tarneahela tulemuslikkuse hindamiseks. Raamatupidamises kajastatakse sageli kulusid kontoplaanist lähtuvalt summeerituna ja neid ei jagata protsesside vahel. Seetõttu jäävad sellised kulud tarneahela vaates "nähtamatuteks".

Miks on tarneahela kulukust keeruline arvutada?

Tarneahela kulud võib jaotada järgmistesse gruppidesse:

  1. Tootmiskulud (sh. materjalid, tööjõud, seadmed, hooned, energia jt.);
  2. Tarneahela halduskulud (sh. tellimuste kulu, klienditeeninduse kulu, tagastuste ja reklamatsioonide haldus jt.);
  3. Laokulud (sh. varud, hooned, sisseseade ja kulumaterjalid, tehnika, tööjõud, kvaliteedikontroll jt);
  4. Jaotuskulud (sh. transport ja logistika, kindlustus, tollikulud, tagastus jt.);
  5. Kapitalikulud (sh. seotud kapital laovarudes, tootmises, krediidikulud jt.);
  6. Paigalduse, garantii ja hoolduskulud (juhul, kui ettevõttes need protsessid on olemas)

Suurem enamus kulusid on tavaliselt ette teada (planeeritud kulud). Näiteks tooraine hind, tööjõu kulu, transport jt. Kuid paljudel juhtudel lisanduvad klienditeeninduse, tootmise või logistika käigus mitmed ootamatud või täiendavad kulud. Näiteks hilinemiste vältimiseks erakorralised tooraine sisseostu- või transpordikulud, tootmisseisakust tingitud kulud (trahvid tarnimata kauba eest või erakorralised seadmete remondikulud). Lisaks eelpool nimetatud "nähtamatud" kulud (näiteks kapitali- ja finantskulud suurte laovarude puhul, ladustamiskulud, tellimuste ja klienditeeninduse administratiivkulud, kvaliteediprobleemidega seotud kulud, põhivarade amortisatsioonikulud jt.).

Ei ole ka harvad sellised juhused, kus müügihind on kalkuleeritud lähtuvalt omatootmise kulukusest, kuid viimasel hetkel selgub, et suur osa tootmisprotsessidest on vaja ülekoormuse tõttu kallima hinnaga sisse osta.

Ka ülekvaliteet on liigne kulu. On mõistetav, et südametunnistus sunnib tootma maksimaalse kvaliteediga toodangut, kuid arvestama peab ikkagi ainult kliendi kvaliteedinõuetega. Juhul, kui klient ei ole kõrgeimat kvaliteeti tellinud, vaid ostab ainuüksi odavat hinda, siis sellisel juhul maksab tootja ülekvaliteedi oma kasumi arvelt ise kinni.

Need ja ka mitmed teised ootamatud ja "nähtamatud" kulud ongi tavaliselt põhjuseks, miks majandusaasta lõpus ei ole tulemused sellised, nagu loodetud. Kuigi kõik projektid ja tehingud olid eelarvestatud parimate kavatsustega ja kasumlikult, võib planeeritud kasum ikkagi olla aasta lõpuks "ära põlenud".

Üldistatuna saab põhjused jagada kolmeks:

  1. Raamatupidamislik kulude jaotus ei ole piisav tarneahela tulemuslikkuse juhtimiseks;
  2. Puudub piisav tarneahela juhtimise kompetents;
  3. Protsesside jälgitavus ei ole piisavalt tagatud, mistõttu on paljud vajalikud andmed on kas raskesti kättesaadavad või ebausaldusväärsed.

Oluline on keskenduda protsesside parendamisele

Nii tulud, kui ka kulud tekivad aga alati mingi protsessi tulemusena. Seega, kulude juhtimiseks peame hoolikalt juhtima protsesse ning muutma nad võimalikult optimaalseks. Tähtis on keskenduda kogukulude kontseptsioonile (ingl. K. TCO - Total Cost of Ownership). Kogenud tarneahelajuhtidel on oma metoodika, kuidas seda teha ja milliste mõõdikute (ingl. k. KPI - Key Performance Indicator) abil protsesside ja kogu tarneahela tulemuslikkust mõõta.

Näiteks läbi ostuplaneerimise protsessi parendamise saame mõjutada varude käibekiirust, mis omakorda vähendab laokulusid ning ka kapitalikulusid. Logistika juhtimine mõjutab otseselt nii jaotuskulusid, kui ka lao- ja tootmiskulusid. Kuid mitte ilmtingimata positiivselt. Näiteks võib transpordikulude sunniviisiline vähendamine võib tegelikkuses hoopis suurendada nii laokulusid, kui ka tootmiskulusid.

Parenduste keskmes on kogenud tarneahelajuht

Ei ole piisav, kui optimeerida üksikuid tarneahela protsesse, vaid kogu ahel peab olema ühtlaselt tugev ja hea tervise juures. Tarneahelat võib võrrelda orkestriga, kus igal muusikul on oma kindel osa täita muusika loomisel kindlakäelise dirigendi juhendamisel. Vihjan siinkohal tarneahela juhi rolli tähtsusele protsessijuhtimises ja ettevõtte ärikasumi suurendamisel.

Suuremates ettevõtetes on olukord enamasti hea. Tarneahelajuht on ametis ja koordineerib erinevate protsesside koostööd, optimeerib neid ning aitab sellega kaasa tarneahela kogukulude vähendamisele. Mida aga teha, kui ettevõttes tarneahela juhti ei ole? Kas sama töö võiks ära teha tootmisjuht, logistikajuht või ostujuht?

Põhimõtteliselt jah, kuigi ühe valdkonna juhil võib olla keeruline teisi valdkondi olulisel määral mõjutada. Kõik sõltub eri valdkondade juhtide omavahelisest koostöövõimest. Pigem siiski on soovitav tarneahela juhi roll hoida ühe valdkonna juhtimisest eraldi, sest paratamatult eelistab iga valdkonnajuht just oma valdkonna probleemide lahendamist ning suure pildi vaade võib seetõttu hägustuda.

Tarneahela juhi teenust saab ka sisse osta

TalTech on juba mitme aasta vältel koolitanud häid tarneahela juhte, kuid neid on endiselt liiga vähe. Seetõttu on heaks alternatiiviks tarneahela juhi sisseostu teenus. Väiksemates ja keskmise suurusega tootmisettevõttes võib olla täiesti piisav, kui renditud tarneahela juht on kohal mõned päevad kuus ning aitab valdkonna juhtidel optimeerida protsesse, koordineerida omavahelist koostööd ning aidata muuta tarneahel tervikuna oluliselt tulemuslikumaks. Lisaks on see ka oluliselt odavam, sest tasu makstakse vaid üksikute päevade eest.

Kiire tegutsemine aitab rohkem säästa

Kui raha on tarneahelas juba kord põlema läinud, siis teeb ta seda halastamatult iga päev. Mida kauem viivitada probleemi lahendamisega, seda rohkem jõuab ära põleda.

Ilmselt on paljud ettevõtjad mõelnud, et peaks tarneahela tulemuslikkuse üle vaatama, tegema protsesside analüüsi ja püüdma muuta oma ettevõtte tarneahelat efektiivsemaks. Kuid kas selline üldine ja pehme sõnastusega eesmärk motiveerib ka kiiresti tegutsema? Või peaks siiski nimetama asju otse ja õigete nimedega: "Peame koheselt lõpetama raha põletamise tarneahelas!".

Topics

Discuss this post

Recommended posts

See on see tunne, kui astud sisse oma lemmikkohvikusse ja Sind teretatakse nimepidi. Nad teavad, et soovid suurt cappuccino’t suhkru ja mandlipiimaga ja kassas makstes antakse kaasa tasuta croissant. Tõeliselt personaalne kogemus paneb kliendi tundma ennast oodatuna ja tekitab soovi seda kohvikut igal hommikul külastada.
Columbus puutub igapäevaselt kokku erinevate klientidega. Kuigi iga klient on oma nägu, siis IT korralduse osas saab välja tuua ühise joone. Suuremates ja tihtipeale ka välisomanikega ettevõtetes kipub IT arendamine ja haldamine olema tsentraliseeritud.
Tihtipeale ei ole probleemide tegelikud põhjused seal, kus nad esialgu paistavad olevat - nii võttis Columbus Eesti digitaliseerimisekspert Indrek Sabul PROLOG Tarneahelakonverentsil ühe lausega kokku oma kogemused paarikümnes ettevõttes läbi viidud digitaliseerimise analüüsidest.
Rahavood on ettevõtte elujõu ja jätkusuutlikkuse näitajaks. Suur viga oleks alahinnata rahavoogude planeerimist, kuid ootamatult paljud ettevõtted justnimelt seda teevad.
Nägemine on inimese peamine infoallikas, kuna 90% infost tuleb läbi silmade. Nagu ütleb meediast pärinev tarkus, siis üks pilt ütleb rohkem kui 1000 sõna. Samad reeglid kehtivad ka andmete osas. Seda eriti olukorras, kus andmete maht on järjest kasvav.
right-arrow share search phone phone-filled menu filter envelope envelope-filled close checkmark caret-down arrow-up arrow-right arrow-left arrow-down