<img src="https://secure.leadforensics.com/133892.png" alt="" style="display:none;">

Hva koster det? Spørsmålet dukker opp i hvert kundemøte jeg er i. Årsaken er enkel. Beslutningstakere har enten forankret et tall i organisasjonen og allerede fått allokert budsjettmidler, eller de er i ferd med å gå inn i en budsjettprosess og ønsker å ha et tall med seg inn.

Av frykt for å forankre et tall som viser seg å være utilstrekkelig for å dekke kundens behov ved nærmere analyse, forsøkte jeg alltid å vente med å svare på spørsmålet. Helt til jeg lærte om anchoring modellen.

Hvor stor er en fisk?

Det er utrolig variasjon i pris for et prosjekt basert på hva organisasjonen trenger og bør ha.

 

Her er noen overordne faktorer som påvirker prisen:

Organisasjonens størrelse

Small

Medium

Large

Kompleksitet

Simple

Medium

Complex

Lokasjon

One site

Multi-site

Multi-site /muilti-language/country

Adopsjonsgrad standard prosesser

High

Medium

Low


Jeg skal i dette blogginnlegget gå dypere inn i kun tre steg av totalt 8. Scoping, Business Process Verification og Business Process Modeling.

✓ Scoping 
✓ 
Business Process Verification 
✓ 
Business Process Modeling

Proof of Concept

Automated testing

Live documentation

Project Management

Change Managment

Scoping

Det er viktig å definere hva en leveranse skal inneholde når man skal gjennomføre et ERP-prosjekt. Samtidig er dette en utfordrende oppgave for en organisasjon å gjøre selv.  Man er veldig ofte fokusert på hva man ønsker skal bli bedre, hva man trenger mer støtte for, automatisering av prosesser og så videre. Men man glemmer ofte hva som fungerer godt i dag og det er vanskelig å ha det store bildet i tankene når man skal sette opp slike spesifikasjoner.

Når prosesseiere blir involvert har de hundre prosent fokus på seg og sitt fagområde.
Det er selvfølgelig helt naturlig, for det er dette de kan, og årsaken til at de er involvert i prosessen. Resultatet blir da at man designer sin drømmeprosess for sin del av organisasjonen og glemmer delene av organisasjonen som kommer før og etter i verdikjeden.

Et eksempel på suboptimalisering var en gang jeg solgte inn et prosjekt til en prosjektorientert produksjonsvirksomhet på Østlandet. På utsiden var organisasjonen en suksesshistorie, med eventyrlig vekst både på topp- og bunnlinje. Ledelsens utfordringer var at hele verdikjeden var håndtert manuelt, og at dersom bedriften skulle fortsette veksten så måtte de ta grep. Ellers ville de øke risikoen for manuelle feil som igjen spiser av resultatet.

Prosjektorganisasjonen i bedriften var suboptimalisert for å levere i tide med rett kvalitet og for å unngå dagbøter mot sluttkunde. Dette ble løst ved at prosjektlederne planla konsekvent med for mye "slack" i prosjektene. Denne "slacken" hentet de inn hver gang og prosjektene skred raskere fram og ble levert tidligere enn estimert. Så langt er alt bra. Det prosjektlederne ikke tenkte på var at i en organisasjon med manuelle prosesser så må innkjøper re planlegge dette manuelt hele tiden etter hvert som prosjektene henter inn "slack".

Dette går bra så lenge man har få innsatsfaktorer og få prosjekter. Men når både interne produksjonslinjer, skal fores med råvarer, eksterne komponenter og spesialutstyr skal framskyndes med framforhandlede ramme- og innkjøpsavtaler for å sikre best mulig pris og  menneskelige ressurser med spesialkompetanser skal re planlegges på kort tid. Ja da er risikoen for at man må hente ressursene fra andre dyrere leverandører med kapasitet på kort sikt og eller utsettelser som følge av flaskehalser som oppstår. Resultatet er at marginene reduseres eller uteblir som følge av suboptimalisering av en del av verdikjeden og man ikke tenker på totaliteten.

Business Process Verification

Djevelen bor i detaljene, sies det. Det er det mye rett i. I generiske kravspesifikasjoner kan hvem som helst svare at de dekker kravene fullt ut. Men hvordan de blir dekket spriker veldig mellom de ulike tilbyderne. Til og med de som baserer prosjektleveranse sin på samme software avviker på dette. Det er for eksempel umulig for en kunde (og en leverandør) å vite hva som ligger bak et generisk kravpunkt for "Løsningen skal støtte de vanligste logistikk-prosessene". Det kan være et tosifret antall prosesser involvert i logistikken til kunden. Det kan være lokale avvik på noen av sitene. Det er derfor viktig for både kunden og leverandøren å gjennomføre Business Process Verification - en såkalt prosessverifisering hvor man går gjennom flyten og kunden verifiserer hvorvidt leverandørens "best practise" kan adopteres og i hvilken grad. Dette danner grunnlaget for FIT og GAP og nødvendig input til neste del av prosessen.

Business Process Modeling

Business Process Modeling, Business Process Reengineering, eller prosessmodellering som det heter på norsk er en kritisk suksessfaktor i et ERP prosjekt. Panorama Consulting framhever at suksess i prosjektimplementering henger veldig tett sammen med hvordan en organisasjon håndterer dette sammen med endringsledelse. Det er et verktøy som kan avdekke og dokumentere lav effektivitet eller tidstyver i eksisterende arbeidsprosesser. Ved å samle nøkkelpersoner i organisasjonen med ansvar for ulike oppgaver, kan man på en enkel måte lage en illustrasjon av en arbeidsprosess.

Nysgjerrig på de neste stegene i hva som utgjør prisen i et ERP prosjekt? Abonner på bloggen vår og følg med!

Lurer du på hvordan du skal legge opp strategien for et vellykket ERP-prosjekt? Last ned guiden under for å få en beskrivelse av stegene du trenger å gå gjennom når du skal bytte eller oppgradere en ERP-løsning!Last ned guide

Diskuter dette innlegget

Tips til lesing

I det forrige blogginnlegget skrev jeg en sjekkliste over hvilke forberedelser du må gjøre før du avslutter regnskapsåret. Nedenfor finner du del 2 av 3 i bloggserien «Forberedelser for årsskiftet i M3» - i den faktiske avsluttende perioden.
Årsoppgjøret nærmer seg og en del forberedelser må til i M3. Vi har derfor laget en kort sjekkliste for deg over de viktigste sakene du bør tenke på før nytt regnskapsår starter.
Når du har en fullstendig integrert CRM og ERP-løsning, vil hver avdeling i virksomheten finne det svært enkelt å samarbeide med én felles forretningsplattform. Slik kan man sikre at kundebasen er synkronisert og tilgjengelig ved fingertuppene samtidig som at integrerte prosesser fjerner mye dobbeltarbeid.  
ERP- og CRM-systemer har lenge blitt brukt som frittstående verktøy i forretningslandskapet frem til skiftet til skyen. Behovet for å integrere disse to systemene ses nå som en del av forretningsvekst og produktivitet.
right-arrow share search phone phone-filled menu filter envelope envelope-filled close checkmark caret-down arrow-up arrow-right arrow-left arrow-down