Coronakrisen satte i foråret 2020 bogstaveligt talt en stopper for at møde velklædt ind på kontoret – umiddelbart en stor udfordring for skjorteproducenten Eton, der lever af at klæde dansk erhvervsliv på. Men efterspørgslen stoppede ikke. Tværtimod åbnede forbrugernes nye vaner for nye forretningsmuligheder, som CFO hos Eton, Henrik Henriksson, udnyttede. I samarbejde med en stærk it-leverandør blev Eton i stand til at gå fra defensiven til offensiven under coronaepidemien.
Videomøder og hjemmearbejde blev pludselig hverdag i dansk erhvervsliv, da coronaepidemien ramte og lukkede ned for store dele af vores fysiske aktiviteter. Men behovet for at være velklædt forsvandt ikke – salget rykkede blot fra de fysiske butikker over på digitale platforme.
Det blev en udfordring for skjorteproducenten Eton – men fordi Eton få år tidligere havde taget et opgør med sine interne it-systemer og leverandører, stod de godt rustet til at klare coronakrisen. Faktisk så godt, at de ifølge CFO i Eton, Henrik Henriksson var i stand til at være proaktive.
“Vi har mestret at være i offensiven i stedet for defensiven i en situation, hvor vi står midt i et ekstremt svært forretningsmiljø. Det tror jeg ikke, vi kunne, hvis vores it havde været in-house,” siger han.
CFO’en vurderer, at de store og hurtige forandringer i markedet ville have lagt de fleste virksomheders it-afdelinger ned. Det ville også gælde Eton, hvis ikke 50 pct. var outsourcet til eksterne leverandører. De eksterne leverandører kunne nemlig reagere hurtigere på de nye krav, coronaepidemien skabte.
”Epidemien har øget hastigheden på de forandringer, der sker ude i markedet. Det kræver øget fleksibilitet til at skalere op og ned og ændre fordelingen af ressourcer. Vi ville ikke have kunnet følge med den udvikling i tempoet, hvis vi skulle håndtere det i en intern it-afdeling,” siger han.
I hvert fald gjorde den ifølge ham Eton i stand til at håndtere de pludselige markedsudsving, der fandt sted i en periode, hvor meget handel flyttede over på digitale platforme og gjorde det meget synligt, hvem der havde styr på deres e-commerce og it-infrastruktur – og hvem der ikke havde.
Som en hjertetransplantation
For få år siden blev der i Eton taget hul på det, CFO’en kalder en hjertetransplantation i virksomheden. ERP-systemet, skulle udskiftes, så man kunne højne sikkerheden og indfri en række nye muligheder, der naturligt har fulgt med den teknologiske udvikling.
Ikke nogen nem operation, hvis man spørger Henrik Henriksson: ”Det er smertefuldt at skifte ERP-system,” siger han og fortsætter.
”ERP it-systemet er der, hvor alle forretningsfunktioner ligger. Når du skifter ERP-system, er det som en hjertetransplantation. Det er ekstremt komplekst, og du skal drive forretning med det gamle set-up, mens det nye system bliver implementeret. Det er jo rygraden i virksomheden,” siger han.
Kravene til et nyt ERP var mange, for det binder organisationen sammen inden for områder som logistik, salg, produktion og finansfunktioner. Samtidig øges kravene til øget datadeling mellem samarbejdspartnere.
”Det digitale bliver mere komplekst og infrastrukturen skal være mere synkroniseret og fleksibel end tidligere. Samtidig øges kundernes forventninger til os, og det skærper kravene til ERP-systemet,” fortæller han.
Kompleksiteten i moderne it gjorde det nødvendigt med høj ekspertise til at betjene systemerne. Og den ekspertise vurderede Eton ikke, det gav mening at have in-house.
”Vi kom frem til, at vi internt ikke er - og ikke vil være - i verdensklasse, når det gælder it. Vi laver skjorter i verdensklasse, og derfor valgte vi Columbus til at stå for it,” siger han.
Selvindsigt før tillidsøvelse
At indgå et partnerskab med en ekstern it-leverandør krævede tillid. Og det krævede oprigtighed fra begge sider, hvis potentialet i moderne it skulle indfries. Efter et langt og til tider nærmest smertefuldt forløb, hvor man internt hos Eton blev skarp på krav og forventninger til it, faldt valget på en partner, som dermed også fik fuldt indblik i virksomhedens it – og dermed direkte adgang til at se virksomhedens styrker og svagheder.
”For at få et rigtig godt partnerskab, hvor begge parter vokser og høster fordele, skal man være supertransparent, både på lang og kort sigt. Derfor taler vi om rejsen og de langsigtede mål for at sikre, at vores holdninger stemmer overens nu og på længere sigt. Den daglige drift har sin egen friktion, men det handler meget om at være ærlig om processen og sikre, at begge kan vinde,” siger han.
Han afslører, at det til tider har været op ad bakke at skabe den relation til en ekstern partner.
”Det er hårdt. Særligt, når man går ind i en svær tid, som under coronakrisen. Det skaber stress for alle, og det er specielt her, det er vigtigt at have en fremragende kommunikation med hinanden.”
Partner giver løsningen på ”how”
I sidste ende var det dog den gode relation mellem parterne, der ifølge Henrik Henriksson gjorde Eton i stand til at drage den fulde nytte af teknologien i en situation, hvor verden var under hastig forandring.
"Selv hvis vi holdt it-løsningerne internt, tror jeg ikke, vi kunne maksimere business på samme måde. Jeg er i tvivl om, hvorvidt vi ville have tid til at udvikle nye løsninger så hurtigt, som vi kan med en ekstern partner,” siger han og fortsætter.
“Hvis vi fandt ud af, at vi fik mere ud af en intern it-afdeling, ville vi gøre det. Men vi tror på, at det her gør os hurtigere, agile, og at vi kan fokusere på de ting, vi tror er vigtige at tilbyde vores kunder. Vi vil være verdens bedste til at besvare vores what og why, men at besvare how, det lader vi vores partner om.”