<img src="https://secure.leadforensics.com/133892.png" alt="" style="display:none;">

Для запуска процесса S&OP стоит привлекать настоящих экспертов в данной области. О том, что такое S&OP, о лучших практиках и этапах планирования продаж и операций читайте в статье Сергея Склонина, старшего консультанта Columbus.

Многие крупные компании стремятся обеспечить стабильность бизнеса за счёт внедрения в свою деятельность большего количества шагов производства, переработки и распространения продукции. Но неизбежная цена этого – разрозненность и несогласованность действий различных подразделений. Пока производственный департамент выпускает один продукт, спрос может сместиться в сторону другого, и в результате могут возникнуть избыток одного и дефицит другого товара, доступного для продажи клиентам, что приводит к убыткам в виде упущенной выгоды и отражается на эффективности всего бизнеса. Либо в определённый момент может возникнуть ситуация, когда оптимальнее всего выделить больше ресурсов на увеличение производства, чтобы удовлетворить повышенный спрос на товар.

Довольно легко представить себе сценарий, в котором компании могут столкнуться с проблемами несогласованности своих действий и понести убытки из-за отсутствия координации планов. Подобные проблемы усугубляются ещё сильнее, когда компания является крупным холдингом, и каждое подразделение представляет собой интересы отдельного юридического лица. Для решения подобных проблем и увеличения суммарной прибыли компании и предназначен процесс планирования продаж и операций (S&OP, Sales and Operations Planning). В данной статье будут раскрыты особенности реализации этого процесса и основные идеи, которых нужно придерживаться для обеспечения его успешной организации.

Что такое S&OP

По сути, S&OP – это тактический план действий компании, осуществляющий связь между всеми процессами и подразделениями компании: продажами, производством/поставками, финансами и операциями (логистикой) и стратегическим планом компании. С точки зрения управления бизнесом процесс S&OP помогает увеличить эффективность деятельности и определить действия, которые помогут лучшим образом удовлетворить ожидания клиентов.

Основополагающей характеристикой процесса является итерационный подход в его организации и горизонт скользящего планирования 12-18 месяцев (возможно, больше, в зависимости от особенностей бизнеса). Итерационный подход подразумевает цикличность: как только завершаются все этапы процесса (одна итерация), команда начинает новую итерацию с первого этапа. Каждую итерацию планирования необходимо проводить раз в месяц, чтобы иметь возможность реагировать на изменения рынка, а горизонт выбрать достаточно большим, чтобы он позволял не только обнаружить возможные проблемы, но и вовремя на них отреагировать.

Структура и процесс планирования

Каждая итерация ежемесячного цикла по структуре разделяется на пять последовательных этапов, на каждом из которых к планированию добавляется новая информация и производится корректировка общего плана. Каждый этап должен быть строго регламентирован по времени (в днях), чтобы гарантировать завершение итерации во второй половине месяца.

Sales and Operations Planning 

  1. Прогноз продаж – в первые дни итерации составляется прогноз продаж на период на основе исторических данных и анализа трендов рынка. Если в компании уже составляется план продаж, то в качестве отправной точки рекомендуется использовать его, но для задач S&OP необходимо сделать некоторые преобразования: во-первых, упростить детализацию до уровня групп продукта и, если планы составляются в валюте, перевести их в штуки или единицы продукта. При этом не стоит менять процедуры подразделения, составляющего план продаж, чтобы избежать риска снижения их точности, а вместо этого использовать математические методы приведения планов к нужной форме. Например, если необходимо перевести прибыль от планируемых продаж в количество товара, можно использовать среднюю цену продаж. На данном этапе не проводится дополнительных встреч, а только собираются данные, необходимые для начала процесса. Длительность этапа: 3-6 дней.
  2. План спроса – на 7-й день проводится встреча по планированию спроса, в которой кроме команды S&OP принимают участие региональные менеджеры и/или менеджеры верхнего уровня из продаж, продуктовых отделов и маркетинга. Целью данной встречи является изменение прогноза продаж (при необходимости) и принятие финальной версии плана спроса. На этом этапе план всё ещё не ограничен внутренними факторами компании (годовым планом, ресурсами, финансовыми и производственными возможностями компании) и представляет собой запрос от бизнеса к производственным подразделениям компании. Основной фокус уделяется ближайшим временным периодам, и, при обнаружении серьёзных проблем, они должны быть выделены отдельно и эскалированы на этап согласования планов (см. этап 4).
  3. Планирование поставок – с 11-го по 15-й дни итерации проводится ряд встреч, на которых каждый завод планирует своё производство, чтобы максимально удовлетворить план спроса, поступивший от бизнеса. Наиболее эффективной считается организация встреч на каждом заводе в отдельности, в которых кроме представителей завода принимают участие сотрудники отделов финансов, ресурсов и операций. На данном шаге важно понять, какую часть спроса компания сможет удовлетворить мощностями своих заводов. Для достижения наибольшей эффективности следует уделять внимание именно возможностям производства, а не достоверности самих планов продаж и спроса, так как они уже были выверены на предыдущих этапах экспертами в данной области. На этом этапе на план спроса накладываются ограничения от производственных ресурсов компании, а выявленные проблемы также эскалируются на этап согласования планов (см. этап 4).
  4. Согласование планов – в 16-й день проводится «встреча партнёров», на которой принимают участие лидеры финансов, ресурсов, операций, а также продаж, продуктовых отделов и маркетинга – то есть, менеджеры верхнего уровня, принимавшие участие во встречах прошлых этапов. Команда S&OP присутствует на встрече для упрощения её организации. Целью является разработка согласованного плана и принятие обязательств по его выполнению всей организацией. В ходе встречи также необходимо обеспечить:
    1. Рассмотрение и принятие согласованного прогноза (в долларах и единицах продукции);
    2. Анализ финансовых ограничений и расхождение с годовым планом компании;
    3. Выявление необходимых действий и принятие решения по согласованию планов поставки и спроса между собой (например, запланировать дополнительную смену в работе завода через месяц);
    4. Разрешение проблем, выявленных в ходе предыдущих этапов процесса.
    Очень важно принять меры, чтобы данная встреча стала основой для планирования операций всех подразделений компании. Решения, принятые в ходе встречи, должны своевременно отражаться в действиях каждого отдела и задать общий курс действий для всей компании.
  5. Финальный этап S&OP – в 18-й день итерации проводится встреча с исполнительным директором. В данной встрече обязательно принимает участие CEO и менеджеры верхнего звена компании, в зависимости от особенностей бизнеса. Команда S&OP выполняет роль организации и упрощения проведения встречи. Основной целью собрания является обсуждение выявленных планов и прогнозов и реагирование на расхождения с годовым планом компании, а также на любые изменения рынка. В конечном итоге утверждается единый план организации, то есть приведение планов финансов, операций и продаж в полное согласование между собой с учётом стратегических решений компании.

Лучшие практики в организации процесса

  • В процессе S&OP должны участвовать все бизнес-подразделения компании.
  • Выбор расписания, чтобы получить точку зрения каждого отдела, может быть сложным, но это очень важно для успеха процесса.
  • Процесс S&OP не должен казаться дополнительной работой, а являться частью ответственности и KPI каждого его участника.
  • Лидер и команда S&OP не должны брать на себя решение по планам и прогнозам. Вместо этого, каждое бизнес-подразделение должно отвечать за свои планы. В противном случае может получиться так, что бизнес-подразделения не будут чувствовать себя частью процесса и не смогут отвечать за планы касательно их подразделений.
  • Команда S&OP должна прилагать максимальные усилия к упрощению организации всего процесса и каждого его этапа, сокращению затрат времени на встречи, обеспечение для всех участников возможности получить нужную информацию и контроль за основным фокусом и выполнением целей на каждом отдельном этапе.
  • Также важно планировать встречи заранее, чтобы обеспечить присутствие всех необходимых людей.

На практике успешность процесса планирования продаж и операций сильно зависит от качества его внедрения в жизнь и процессы организации. В правильном виде он может значительно повысить эффективность бизнеса и производства и принести ощутимые результаты в виде повышения прибыли всей компании. Но при неправильной организации процесса он может не только не принести ожидаемых результатов, но и стать источником лишних расходов в виде времени, затрачиваемом его участниками. Именно поэтому для запуска процесса S&OP в вашей компании стоит привлечь настоящих экспертов в данной области.

Компания Columbus имеет опыт многочисленных успешных внедрений решений по S&OP в различных организациях. Наши консультанты всегда готовы оказать вам профессиональную помощь и поддержку.

Обсудить

Вас может заинтересовать

right-arrow share search phone phone-filled menu filter envelope envelope-filled close checkmark caret-down arrow-up arrow-right arrow-left arrow-down