Александр Шахвердов, Старший руководитель проектов Columbus, отвечает на вопросы журнала БиТ.
Что для вас является решающим при выборе методологии управления проектом?
При выборе методологии мы традиционно учитываем несколько факторов. Решающими для нас являются:
- масштабы проекта;
- наличие жестких сроков его завершения;
- наличие большого количества изменений в бизнесе заказчика.
С какими видами проектных технологий вам доводилось работать? Расскажите о положительном и, возможно, негативном опыте.
При реализации проектов в сфере ИТ и бизнес-консалтинга уже очень активно применяются современные гибкие методы управления проектами (Agile и Scrum). В наших проектах по внедрению ERP-систем мы активно комбинируем данные методологии с классической «водопадной» моделью. Это приносит положительный эффект, так как позволяет сохранять глобальный контроль над проектом, но при этом обеспечивать его оперативную гибкость. Негативный опыт может быть связан со случаями, когда заказчик декларирует использование гибких методов проектного управления, но в реальности не выстраивает никаких процессов для этого и не наделяет соответствующими полномочиями руководителя проекта со своей стороны.
Как вы набираете команду для проекта? Привлекаете ли аутсорсеров или предпочитаете своих сотрудников?
Основной костяк команды проекта набирается исходя из функциональных потребностей проекта (логистика, финансы, бухгалтерский учет и т.п.) и необходимого ролевого состава (ведущий консультант, ведущий разработчик, консультант и т.п.) с точки зрения запланированных к выполнению работ. Грубо говоря, это некоторый «паззл», который я складываю в начале каждого проекта. Основная задача – избежать белых пятен.
Требуется ли для использования той или иной проектной технологии специальное обучение команды?
По моему опыту, да. Часто я выступаю в роли тренера либо коуча, что, кстати, рекомендуется стандартами управления проектами от PMI и других вендоров.
Какие инструменты, мотивирующие проектный коллектив на результат, вы считаете эффективными?
По сути, в данном вопросе уже содержится и ответ на него. Это все инструменты, которые привязаны к конкретному результату, необходимому для проекта. Это может быть детальный план работ, привязанный к конкретным документам, диаграммам, программному коду и т.п., либо проектный портал, либо среда коллективной работы. Важно, чтобы команда понимала результат и его декомпозицию, а работа в этих инструментах была прозрачной и публичной (в рамках команды проекта).
Что нужно знать руководителю, чтобы быть готовым к новому проекту?
Основное – это знание различных методик и инструментов проектного управления, понимание, когда и как их лучше применить; владение предметной областью проекта; знание экономики, основ бизнес-моделирования и методологий управления бизнесом; умение работать в команде. Отмечу также, что очень важно быть готовым меняться самому в рамках подготовки нового проекта, а не накладывать на него свои жесткие шаблоны и рамки.
Нужно ли учитывать при выборе методологии управления проектом российскую специфику?
Проекты, которые мы реализуем в России, часто сопровождаются большим количеством изменений, происходящих в бизнесе параллельно с нашей работой. Это нельзя назвать особенностью одной России. Мне кажется, что это специфика так называемых развивающихся стран.
Опрос экспертов проводил журнал БИТ. Полный материал доступен по ссылке.
